Éves terv KSzM tanfolyam 4. lecke
Középvállalati szervezettségi minimum – 6 részes internetes tanfolyam 4. rész
Írta: Polló László, Effectsys vezető tanácsadó
Mostanában sok szó esik arról, hogy a magyar középvállalatok (50-250 fő) szervezetlenek, nem versenyképesek, képtelenek beilleszkedni az európai munkamegosztásba. A lecke sorozat ismerteti azt a szervezettségi minimumot, amely az európai versenyképességhez szükséges. Elsősorban 20-300 főt foglalkoztató cég tulajdonosoknak és az ilyen cégekben dolgozó felső vezetőknek készült a lecke sorozat.
Éves terv készítés
Miért is tervezünk? Miért nem elég elfogadni a gazdasági eseményeket úgy, ahogy érkeznek? Miért fárasztjuk magunkat tervekkel? Nem elég kellő rugalmassággal reagálni a kihívásokra?
Ehhez hasonló kérdésekkel szoktak bombázni az ügyfelek, amikor egyik kedvencemmel, az éves pénzügyi tervezéssel kezdünk el foglalkozni. Ilyenkor mindig elmondom, hogy
- „céltalan hajósnak semmilyen szélirány sem fog kedvezni”,
- nincs mihez mérnünk magunkat, ha nem tervezünk, nem tudjuk, mennyire vagyunk jók,
- tucatjával láttam már olyan cégeket, akik iszonyú kreatívak, rettenetesen rugalmasak voltak mégis csődbe mentek,
- a cash-flow sem magától terem, hanem tudatos pénzügyi erőfeszítések eredménye.
Mégis, nem szűnik a gyanakvás mindaddig, amíg el nem kezdjük a tervezést. Erre egy kilenc munkalapból álló táblázatot szoktam használni. Az emberek zömét elborzasztja, ha egy összetettebb számoló táblát lát. Ezért ebben a leckében részletesen leírom, milyen részekből áll egy ilyen rendszer.
Ám mielőtt elkezdjük, elmondom a legeslegfontosabb érvet, miért is kell tervezni! A tervezés célja, hogy egy önmagát beteljesítő jóslatot tegyünk a jövőre. Múltbeli tapasztalatokon alapul. Annál jobb a terv, minél gyakorlottabb a tervező. Amikor valaki harmadik-negyedik alkalommal készíti el az éves tervét, sokkal ügyesebben fogja ezt megtenni, mint az első alkalommal.
A jó pénzügyi terv cash-flow orientált. Középvállalati szinten a havi tervezési időtartamot tartom célszerűnek. S az a tapasztalat, ha havi szinten kiegyenlített a cash-flow, akkor a hó közben is mindig lehet megoldást találni a fizetési problémákra, s általában felesleges a heti tervezés.
A tervhez tudjuk mérni magunkat. Ha elmaradunk, tehetünk erőfeszítéseket a korrekcióra. Ha jó a pénzügyi terv, rögtön meg is mutatja, hol vannak elmaradások, mit kell korrigálni, megerősíteni.
Ha ennyi jót ígér az éves pénzügyi tervezés, miért idegenkedünk tőle? Mert bonyolultnak hisszük. Pedig nem az, csak részenként kell elkészíteni. Lássuk tehát a részeket!
Fedezet termékcsoportonként
A cég nem az árbevételből, hanem az anyagköltségei után megmaradó fedezetből él. Az anyagköltség (és az anyagjellegű költségek) azok, amelyeket egy adott termék vagy szolgáltatás előállításához veszek igénybe. Ilyenek az alap- és segédanyagok, az alvállalkozói díjak, a közvetlen energiafelhasználási költségek, teljesítménybérek és ezekhez hasonlók.
Azt a jó mérlegből lehet látni, hogy mennyi az árbevétel és mennyi az anyagköltség (sajnos az utóbbi időben a könyvelők között terjed az a gyakorlat, hogy az anyag- és az anyagjellegű költségeket összevonják egyetlen mérlegsorba, s emiatt a főkönyvi kivonathoz kell fordulnunk, ha anyagköltség adatot akarunk kapni). Legyen például az éves árbevétel 1 Mrd Ft. A hozzá tartozó anyagköltség meg legyen 600 MFt. Százalékosan kifejezve az anyagköltség 60%-os, a fedezet meg a bevétel 40%-a. Ez utóbbiból él a cég, innen fizeti béreket, adókat, rezsit, beruházást, osztalékot stb.
A legtöbb cégnek több terméke, sőt kimondottan sok terméke vagy szolgáltatása van. Ám jellemzően mindnek más az anyaghányada. Egy masszőrnek is van anyagköltsége (pl. a testmasszázs olajok), de ennek aránya a bevételéhez képest csak néhány százalék. A gyártók – az eltelt évtizedekben bekövetkezett specializálódás miatt – már sokkal magasabb, általában 50-80% anyaghányaddal rendelkeznek és a kereskedők még magasabbal. Például egy web áruház gyakran csak 3-5%-os árréssel (ez a fedezet neve kereskedőknél) dolgozik.
Hogyan lehetne ilyen sokféleséget tervezni? Az egyes termék és szolgáltatás csoportok előállításakor általában hasonló technológiákat használunk. S az is jellemző, hogy ha csoportokba soroljuk ezeket, akkor azok már – anyaghányad szinten – nem jelentősen térnek el egymástól. Így az ötlet az, hogy a termékeket, szolgáltatásokat csoportokba soroljuk és csak azok anyaghányadával foglalkozunk.
Hány ilyen csoportot érdemes képezni egy középvállalatban? Úgy gondolom, hogy legalább hármat, de legfeljebb nyolcat. Beleértve az utolsót is, aminek a neve „egyéb”. Miért csak ennyit? Mert a termékcsoportokat másra is fogjuk használni, nemcsak az anyaghányadukban, fedezetükben történő megkülönböztetésre.
A következő táblázat négy termékcsoport anyag- és anyagjellegű költség hányadát tartalmazza. Látszik, hogy pl. az importált termékek esetén összesen 59% az anyaghányad, azaz 41% fedezettel forgalmazhatók átlagosan az ezen termékcsoportba tartozó árucikkek.
A következő táblázat havi bontásban tartalmazza a termékcsoportok árbevételi tervét. Havi bontásban azért kell tervezni, mert a legtöbb cégben a bevételek nem egyenletesen érkeznek minden hónapban, hanem ún. szezonalitást mutatnak. A legjobb és legrosszabb bevételű hónap hányadosát nevezzük szezonalitási indexnek, s bizony sok cégnél ez nagyon durva, akár 3 feletti értéket is elér. Aminek a csökkentésén megéri fáradozni, hiszen a létszámot, gépeket, épületeket általában nem lehet havonta a meglévő keresletnek megfelelő mértékben növelni és csökkenteni. Csak egy ötlet: a síléc árus nyáron strand gumimatracokat áruljon!
Az előbbi táblázatból máris látszik, hogy a cégnek az adott évben 163 millió forint fedezetből kell megélnie. Ebből fogja fizetni a rezsit, a nem teljesítménybérben foglalkoztatott munkatársakat, az adókat, a beruházásokat, a pénzügyi költségeket, a marketinget, a termékfejlesztést stb.
Mint már említettem, az egy csoportba tartozó termékek, szolgáltatások általában hasonló technológiákat használnak. A konkurenseknél is így van. Ezért a termékcsoportoknak többé-kevésbé önálló kis részpiaca van. Így beszélhetünk egy adott termékcsoport fejlesztéséről – és fejlesztési költségeiről. Ha ezekre nem szánunk pénzt, akkor ki fogunk szorulni a piacról. A következő táblázat ezeket a termék és/vagy technológia fejlesztési költségeket tartalmazza.
Vevőszegmensek
A következő dolog, amit szinte minden cégben külön meg kell tervezni, az a vevőszegmensektől érkező bevételek terve. A marketing kommunikációt vevőszegmensenként külön-külön kell megszervezni, ezért logikus, hogy pénzügyileg is így tegyünk. A következő táblázat mutatja, hogyan kell vevőszegmensekre bontva megtervezni az éves árbevételt – havi bontásban. A vevőszegmensek esetén nem érdemes 5-6 szegmens (vevőcsoport) fölé menni középvállalatokban, mert csak elveszünk a részletekben és úgysem fogunk ennyi szintre bontott külön-külön marketing kommunikációt készíteni.
A havi és összesen árbevételnek természetesen meg kell egyeznie a termékcsoportoknál megtervezett értékeknek. A marketing költségeket is vevőszegmensenként célszerű kialakítani, például az alábbi táblázat szerint:
Értékesítési csatornák
A komolyabb cégek diverzifikálnak az értékesítési csatornákban is, azaz megpróbálják elérni a vevőket többféle módon is. Manapság például egyre jobban terjed az internetes direkt értékesítés. Egy középvállalat általában 2-5 értékesítési csatornával rendelkezik. A következő táblázat mutatja, hogyan érdemes kialakítani az értékesítési csatornák árbevételi tervét.
Így háromféle értékesítési szempontból is megterveztük a bevételünket: termékcsoportonként, vevőszegmensenként és értékesítési csatornánként. Év közben rögtön lehet látni, ha az egyik hónapban baj van valamelyik értékesítési szemponttal. Ezért a középvállalatoknál már melegen ajánlom mind a három használatát!
Bérek
A következő terv tétel a bérek terve. A következő táblázat mutat egy ilyen tervet:
A közvetlen béresek juttatásának költségét már egyszer figyelembe vettük az anyagköltségeknél, így ügyelni kell arra, hogy ne kétszer írjuk azt be (a letölthető táblázat automatikusan átveszi onnan a költség tételt).
Rezsi
Rengeteg pénz tud elmenni a rezsi költségekre. A takarékosságra bevált módszer az egyes rezsi tételekre havi és éves büdzsé kialakítása.
Az egyes büdzsé tételek felelőse havonta és év elejétől göngyölítve is köteles megtartani a számára előírt költségvetési korlátot. Kevesebbet költhet („előtakarékoskodhat”), de többet nem! Érdekes mutató még az egye emberre számított rezsi költség. Ha az előző táblázat szerinti cégben 20 fő dolgozik, akkor ez havi ~73ezer forint – ami kimondottan jónak számít. Tapasztalatom szerint a magyar középvállalati átlag nettó 80-200 ezer forint/fő/hó között szokott szóródni.
Vagyongazdálkodás
A beruházások, hitelek, kamatok, készletek, amortizáció, pénztár, bankszámla, kintlévőségek stb. kezelése a vagyongazdálkodás alapja. Egy középvállalatban ezt is havi bontásban célszerű megtervezni. Abban a hónapban, amikor például felvesz a cég hitelt mondjuk februárban, akkor pozitív előjellel érkezik a céghez pénz. Amikor meg mondjuk szeptemberben visszafizeti, akkor negatív előjellel kell az adott hónaphoz beírni. Ha a cég növekedése megköveteli, akkor a forgóeszköz készletet is növelni kell, s azt is jó előre megtervezni, különben például a készlet hiány válik a növekedés akadályává. A letölthető minta táblázatban mindezekre találnak rubrikákat.
Adó és osztalék
A tulajdonos a céget – többek között – azért hozta létre, hogy az számára hasznot hozzon. Ezért fontos azt is megtervezni, hogy az osztaléka mekkora mértékű legyen és mikor kerüljön kifizetésre. Az adók fizetésének is meghatározott rendje van, illetve előre lehet számolni az adóhivatal által megkövetelt előlegekkel. A következő táblázat mutat egy példát. (A tervet nettó adatokkal érdemes elkészíteni, mert az ÁFA átmenő tétel a cégen – kivéve néhány el nem számolható ÁFA tételt, amelyet viszont az alábbi táblázatban kell figyelembe venni.)
Ha mindent megterveztünk, akkor jutalmul megkapjuk az éves cash-flow táblát. A letölthető táblázatban ez a munkalapok összefoglaló oldala.
Cash-flow
Íme egy éves cash-flow tábla:
A táblázat legfontosabb sora az utolsó sor. Ez a kumulált cash-flow, magyarul az összesített készpénz változás az adott hónapban. Úgy kell a tervet elkészíteni, hogy az minden hónapban teljesíthető, vagyis nulla vagy pozitív értékű szám legyen. Amikor a korábbi fejezetekben felsorolt munkalapokat kitöltöttük, akkor szokott kiderülni, hogy ez nem megy. Ráadásul ez a nettó készpénz változási érték, amit az ÁFA még súlyosít. Ezért amikor egy hónapban a cash-flow negatív, akkor addig kell igazítani a terv számokat addig, amíg pozitívvá nem válik.
Hogyan? Például:
- Kisebbre vesszük a létszámot és emiatt kevesebb bért fizetünk.
- Megnöveljük a bevételt.
- Takarékoskodunk a rezsivel.
- Elhalasztjuk a beruházást.
- Kölcsönt veszünk fel.
- Hosszabb fizetési határidőt kérünk a beszállítóktól.
- Nem fizetünk vagy nem abban a hónapban fizetjük az osztalékot.
- Csökkentjük a béreket.
Ezernyi beavatkozási lehetőség van. Egy dolgot nem tehetünk meg! Nem dughatjuk homokba a fejünket, amikor látjuk, hogy egy teljesíthetetlen tervet hoztunk össze! Nem mondhatjuk azt, hogy „majd csak lesz valahogy”.
Tudom, hogy sok ember pont ezért nem is kezd hozzá a tervezéshez, mert ilyen kellemetlen végeredménytől tart. Ám szerintem jobb ma konfrontálni a valósággal, mint túl későn rájönni arra, hogy csődbe ment a cég és mindenki mehet állást keresni! Vettem már részt több alkalommal cég felszámolásban és higgyék el, az egy nagyon szomorú esemény! Jobb megelőzni!
Feladatok
Eddig arra kértem, hogy papíron dolgozzon, mert a kézírás jobban segíti a tananyag elsajátítását, mint a gépírás. Most azonban arra kérem, hogy a honlapunkról töltse le az ITT letölthető dokumentumokat és azokból válassza ki az „Éves operatív kontrolling terv” számolótáblát, és azt használja a feladatok megoldása során! Az első munkalapon található adatokat soha ne módosítsa, mert azok az utána lévő többi 8 munkalapon lévő adatokból készülnek!
4/1. Feladat A lecke sorrendjében készítse el az éves tervét! Nem baj, ha most mondjuk augusztus van, akkor nevezze át a felső hónap sorokat szeptembertől jövő év augusztusig – s máris van egy jó kis terve 1 évre előre!
Akkor végzett a feladattal, ha a legelső lapon található kumulált cash-flow sorban minden érték pozitív (és amúgy mindenütt reális, megvalósítható számok találhatók)! Gratulálok, sikerült a hatból a negyedik leckét is elvégeznie!
Ha kérése, kérdése vagy egyéb hozzászólása van, akkor azt kérem az alábbi űrlapon tegye meg! Néhány nap múlva kapja a következő leckéről az értesítést. Ha már most szeretné folytatni, akkor erre a linkre kattintva máris megteheti azt!