41-44 Munkahelyek fejlesztése
Munkahelyek fejlesztése
A folyamatokat különféle posztokon dolgozó emberek hajtják végre. Sok KKV-ben 2-5 mondatos ún. „munkaköri leírások” helyezik el a teendők térképén az embereket és a napi rutin részletei szokásjog alapján alakulnak ki. Aki jobban ellenáll annak, hogy feladatot kapjon, az kevesebbet kap, aki meg nem, az többet. Emiatt a többet teljesítők rendszeres lázadása a jellemző a cégben, amit a cég vezetője próbál időről időre valahogy csillapítani. Prémiummal, fizetés emeléssel, autó használati lehetőséggel, ígérgetéssel, dicsérettel.
Bármennyire is elterjedt helyzet ez az országban, ez egyáltalán nem megnyugtató állapot. A szokások alapján fejlődő munkavégzés rendszerint az optimálistól igen távoli eredményt hoz. Egyes emberek túlterheltek, mások meg kihasználatlanok. Tág tere van a hatékonyságot, termelékenységet lerontó rossz emberi játszmáknak. Egyesek hörcsög módjára igyekeznek minden feladatot magukhoz szippantani – még azután is, hogy jól láthatólag nem képesek vele elbánni. Mások a korábban velük megesett sérelmek miatti világfájdalommal eltelve duzzognak a sarokban és alig csinálnak valamit. A harmadik mindent és mindenkit ócsárol maga körül, csak ő a szép és okos – csak éppen egyetlen dologért sem érez és vállal felelősséget, hiszen „sehol sincs az leírva, hogy azt éppen pont neki kellene megtennie”. Még folytathatnám a felsorolást, de már ebből is látszik, mennyire rontja a termelékenységet, a hatékonyságot, ha ilyen „vadon nőtt” munkamegosztásunk van.
Úgy véljük, hogy ez a „játszmázás” a legfőbb oka annak, hogy ma Magyarországon a KKV-kban az egy főre eső hozzáadott új érték alig harmada, negyede a fejlett államokban szokásosnak. (Az újságokban a politikusok ennél sokkal kedvezőbb értékeket szoktak megadni, mert az ún. „vásárlóerő paritáson mért értékkel” (PPP az angol rövidítése) próbálják csökkenteni ezt a nagyon durva különbséget. Pedig valuta átváltási árfolyamon sajnos tényleg ilyen nagyok az eltérések!) Emiatt alacsonyak a bérek, hiszen a meg nem termelt értékből nem lehet bért fizetni! Ezért a legfontosabb teendő szinte mindegyik hazai KKV-ben a munkahelyek fejlesztése!
Ennek előfeltétele, hogy a fő folyamat végigelemzésével kialakuljon valamiféle munkamegosztás. Csak a fő értéket teremtő folyamat mentén kiosztott munkaelosztás segíti a későbbi hatékonyságot, termelékenységet; minden más megközelítés redundanciákhoz (felesleges kettősségekhez) és hiányokhoz, el nem látott (pedig szükséges) feladatokhoz vezet.
Ezért a 40-es sorszámmal jelölt „folyamatszervezés” előzetes elvégzése feltétele ezen 41-es (és azt 44-ig követő) szolgáltatásaink igénybe vételének. Az ott kialakított fő folyamatra – mint afféle gerincre – építjük rá az egyes munkaköri leírásokat. Ezt négy ütemben tesszük (41, 42, 43 és 44). Tanácsadói munkánk során nyert tapasztalat, hogy jobb ezt apróbb ütemekben elkészíteni, mint egyszerre ráömleszteni a munkatársakra. S ugyancsak tapasztalat, hogy ahogy haladunk előre a munkával, időről időre a korábban elvégzett dolgokhoz is hozzá kell nyúlni, azt is változtatni, finomítani kell. A szervezetfejlesztés egy soha véget nem érő történet, annak nincs olyan állapota, hogy kész a nagy mű, végeztünk a feladattal és az idők végezetéig itt fog ragyogni!
A munkahely fejlesztési fokozatok tartalomjegyzéke:
Első munkahely fejlesztési fokozat
Második munkahely fejlesztési fokozat
Harmadik munkahely fejlesztési fokozat
Negyedik munkahely fejlesztési fokozat
41 Első munkahely fejlesztési fokozat
A munkahely fejlesztés első lépése, hogy minden meglévő (és hiányzó) munkakört írásba foglalunk. Első lépésként kialakítjuk a munkakörök megnevezését. Általában van egy hosszú és egy rövid megnevezés (vagy rövidítés). Mivel a munkakörök később változnak, ezért verzió számmal látjuk el azokat; az első változat az 1.0-ás. Rendszeres időnként (például évente) érdemes a meglévő munkaköröket felülvizsgálni és az azóta eltelt változásokat írásban is átvezetni. Ezért már a munkakör első leírásakor kijelöljük azt az időpontot, amikor majd azt ismét át kell nézni.
A munkahely fejlesztés módszertana, hogy személyes interjút készítünk a munkakörben dolgozókkal és vezetőikkel. Összevetjük ezt a folyamatszervezés során kapott szervezeti ábrával és ha szükséges, akkor bizonyos teendőket tologatunk a munkakörök között. Ennek oka, hogy az vált be, ha egy ember nem a sakkból ismert lóugrásban lépkedve van elhelyezve a szervezeti ábra több különböző kockáján, hanem bizonyos egymással összefüggő területekért egymaga felel. Így a folyamatban csak egy szakaszért felel és a teljesítményét meg tudjuk ítélni sok apró mérőszám helyett egy fontossal: az adott szakasz végét mérővel. Persze egy ember több folyamatban is részt vehet, így sajnos több teljesítményét mérő számra lesz szükség. Ám törekedni kell arra, hogy e számok mennyisége korlátos legyen, mert egy ember nem tud túl sok dologra folyamatosan koncentrálni. Tapasztalatunk szerint még egy vezérigazgató is csak legfeljebb 5 mérőszámot tud hatékonyan, abban haladást, jó irányú változást elérően kezelni.
Az adott munkakört betöltőnek fontos azt is tudnia, ki az, aki őt erre a posztra helyezte, illetve onnan felmentheti, elbocsáthatja. Ugyanilyen fontos, hogy tudja ki a vezetője, kinek tartozik beszámolóval, ki utasíthatja valamire. Minden cégben a rugalmasság, valamint szabadságolások, megbetegedések miatt szükség van helyettesítésekre. Ezekre a helyettesítésekre fel kell készülni, a helyetteseket be kell tanítani, a helyettesítendő munkakört meg kell tanulni.
Fel kell továbbá sorolni, hogy mi a teendője, milyen cselekvések megtételét várják tőle, milyen kötelességei vannak, illetve hogy ezekhez milyen önállósággal, milyen döntési jogosultságokkal, hatáskörrel, pénzügyi kerettel rendelkezik.
Természetesen mindent leírunk, egyeztetjük és véleményeztetjük a munkakört betöltővel, a vezetőjével és a cégvezetéssel. Megpróbálunk konszenzusra jutni, s ha ez nem megy, akkor a cégvezetés döntését fogadjuk el mindaddig, amíg azzal szakmailag is egyet tudunk érteni. A tanácsadási munka folyamatos ütközésekkel jár, mert a tanácsadóra nem azért van szükség, hogy bólogasson és szépeket mondjon, hanem hogy a jelenlegi vezetés általa feltárt hibáit elmondja, azokkal a vezetőket szembesítse. A döntés a vezetőké – de nyilván, ha a tanácsadó azt látja, hogy nincs szükség a tanácsaira, azt nagy részben nem fogadják el, akkor kilép az ilyen megbízásból.
Az egyforma vagy közel egyforma (legfeljebb 10-15%-ban eltérő) munkakört betöltőknek egyféle munkaköri leírás készül. Általában fentről lefele haladunk a vezetőktől a beosztottak felé fejlesztjük a munkaköröket. „Mazsolázást”, azaz csak egy-két kiválasztott munkakör fejlesztését nem vállaljuk, mert akkor így nem lehet konzisztens, azaz következetesen azonos elvek szerint felépített munkaköröket létrehozni.
Miért hasznos ez Önöknek?
A felsorolt tartalommal elkészített és a fő folyamathoz meg a szervezeti ábrához illesztett munkaköri leírások máris sokkal rendezettebb viszonyokat teremtenek a cégben, mint ami a „vadon nőtt” állapotokból szokott következni. Korábban el nem látott tevékenységek végre felelősökhöz lesznek rendelve és végre nem az ügyvezető dolga 40-féle dologra egyedül figyelni. Az egyes emberek nagyobb folyamat szakaszért felelnek és emiatt megnő a felelősségérzetük. Mivel a szakasz végét jól tudjuk mérni, nagyobb önállóságot adhatunk a szakasz közbenső részein hozott döntéseire, s ez jó hatással szokott lenni a munkamorálra. Az egyes emberek tudják, hol a saját szakaszhatáruk a folyamatban, így nincs káosz abban, hogy hol így, hol úgy fejezik be azt. A termelés, szolgáltatás így felgyorsul és hatékonyabbá, termelékenyebbé válik. Akár 5-15% termelékenység növekedést is el lehet pusztán ezzel az első munkahely fejlesztési fokozattal érni!
42 Második munkahely fejlesztési fokozat
Noha a szóbeli munkaszervezéshez képest nagyot léptünk előre az első fokozattal, de egy igazán hatékony cégben ennyi nem lenne elég. Ezért javasoljuk mindenkinek, hogy amint az elsőt már megbízhatóan bevezette, használatba vette, máris indítsa a következő munkahely fejlesztési fokozatokat!
Mit csinálunk a második fejlesztési fokozatban?
A munkakör fejlesztés következő fokozata az információáramlás részletezése. Ki, mit, mikor, milyen adatokkal, milyen formátumban küld tovább a másiknak. Ehhez milyen információt, kitől és mikor kell megkapnia és hogyan kell feldolgozni, hogy abból a más számára szükséges információ előálljon. Mihez van szoftver, mit kell számolótáblával (MS Excel, LibreOffice Calc stb.) vagy egyéb alapszoftverrel, esetleg kézzel feldolgozni. Mindezt minden egyes korábban elkészített munkaköri leírásba beírjuk.
Az ezután következő fejezetben részletezzük az elvárt napi, heti, havi, negyedéves és éves ismétlődő cselekedeteket. Leírjuk a szokásos napirendet. Ez ajánlás, de megfogadva általában a hatékonyság biztosított. Feszes, de teljesíthető napirendeket szoktunk írni.
Az egyes munkahelyeken vannak kezelendő tárgyak vagy személyek. Gyártás esetén a tárgyak vannak túlsúlyban, szolgáltatás esetén inkább a személyek. De a HR-es is személyekkel foglalkozik legtöbbet. Itt is pontosan leírjuk, hogy kivel, mivel, mit, mikor, hogyan kell megtenni. Egyes részletek (pl. gyártástechnológia, műhely takarítása, 5S rendrakási utasítás stb.) nem ide kerül leírásra, itt csak hivatkozunk rá.
A második munkahely fejlesztési fokozatba tartozik, a cégen belüli és a cégen kívüli személyekkel történő együttműködési kötelezettségek leírása. Szörnyű hangulatú és nem hatékony az olyan cég, ahol az egyes emberek egymással nem beszélnek, mert az a főnökök dolga. Éppen fordítva jó a dolog, azaz ha a főnököket csak a legritkább esetben kell bevonni, mert nélkülük is gördülékenyen működik a vállalat. A cég akkor illeszkedik jól a társadalomba és a gazdaságba, ha a külső együttműködések (szállítók, alvállalkozók, környező lakosság, önkormányzat, tőkebefektetők, szakmunkás tanulók stb.) jók, van jó kommunikáció, egymásra figyelés. A hatóságokkal is együtt kell működni (persze a lehető legkevesebb időt vesztegetve el erre). Ezeket is beírjuk azokba a munkaköri leírásokba, ahol ezekre szükség van.
Miért hasznos ez Önöknek?
Ez a második munkakör fejlesztési fokozat a finomhangolás megkezdése. A cég már alapvetően tervszerűen működik az első hatására is, de általában még vannak napi zavarok. A 2-3-4 fokozatokban ezeket számoljuk fel. Ebben a fokozatban az információ áramlás, a napirend, a kezelendő tárgyak és személyek, valamint az együttműködési kötelezettségek kirészletezése további 10-25%-kal javítja a hatékonyságot, termelékenységet.
43 Harmadik munkahely fejlesztési fokozat
Az első két munkahely fejlesztési fokozat – bevezetésük után – sokat lendít a termelékenységen, hatékonyságon. Ám még korántsem végleges a dolog, még mindig sok lehetőség van további javulásra! Ezek egyik fele a harmadik fejlesztési fokozatban található meg.
Mit csinálunk?
Először beleássuk magunkat minden egyes munkakörnél azokba a finom kis részletekbe, amitől az ott végzett munka kiváló lesz. Nem egyszerűen csak elvégzésre kerül, hanem kiváló minőségben, példás hatékonysággal, a lehető legrövidebb idő alatt kerül elvégzésre. Az ilyen minőségű munkavégzéshez szükséges tudnivalókat a munkaköri leírások „fortélyok, know-how” pontjába írjuk le. Nem technológiai utasítást készítünk, vagyis konkrét (és időről időre változó) számok nem szerepelnek benne, csak a megfelelő technikai leírásra hivatkozunk (az elvárásunk, hogy ilyen legyen a cégben, enélkül normális gyártás, szolgáltatás nem létezhet).
Tovább bővítjük a munkaköri leírást egy olyan új ponttal, amely azon a szakkönyvek, tankönyvek, brosúrák, szakcikkek, nemzetközi, nemzeti és házi szabványok és szokványok címét, elérhetőségét tartalmazza, amelyek az adott munkakörre vonatkoznak. Csak a kapott adatok összeírása a feladatunk, annyira nem értünk a dologhoz, hogy ezeket magunk kutassuk fel, de ha kapunk adatot, akkor az belekerül a leírásba. Annál többet lehet várni ettől a fejlesztési fokozattól, minél több adatot kapunk a helyes munkavégzés leírásáról! Legrosszabb esetben a dologhoz legjobban értőt interjúvoljuk meg és az általa elmondottakat írjuk le. Javasolni szoktuk továbbá, hogy ezekből a dokumentumokból a cég állítson össze egy könyvtárat, ahonnan a dolgozó kérésére ezen könyvek, szabványok stb. elérhetők legyenek.
Összeszedjük azokat a cégen belül korábban keletkezett dokumentumokat, amelyek az adott munkakörre vonatkoznak. Ügyvezetői utasítások, szabadságolási rend, tűz- és munkavédelmi utasítás, jelenléti ív aláírás, kártérítési előírás, késések kezelése, jutalék osztás rendje, céges gépjármű használat szabályai, pénz igénylési űrlap használata és még sok tucatnyi ehhez hasonló dokumentum címe, elérhetősége kerülhet be ebbe a pontba. Átvizsgáljuk a dokumentumokat is és ha abban elavult dolgok találhatók, akkor arra felhívjuk a figyelmet. Javasolni szoktuk továbbá, hogy ezek is minden dolgozó által könnyen elérhető helyenlegyenek megtalálhatók (pl. a központi szerveren).
Sorra vesszük és leírjuk (ha szükséges, lefényképezzük, levideózzuk) az egyes munkahelyeket. Leltár szerűen leírjuk az ott használt bútorokat, gépeket, szerszámokat, eszközöket, kezelendő szoftvereket. Egy új belépő ebből rögtön látja, ha valami hiányzik. A régen itt dolgozó is tudja, minek a működőképességért, karbantartásáért, karbantartatásáért felel. Így minden tárgynak gazdája lesz a cégben, nem lesznek elhanyagolt, működésképtelenre elhasznált vagy megrongált eszközök.
Miért hasznos ez Önöknek?
Ahogy egyre magasabb szintre kerülünk az egyes munkahelyeken folytatott tevékenységünkben, annál fontosabb az apró részletekre, a finomságokra figyelés is. Nem egyszerűen csak elvégezni kell a feladatot, hanem kiváló minőségben és hatékonyan kell azt megtenni! Ehhez azt kell tudnunk, hogy ezt hogyan érhetjük el; a harmadik munkahely fejlesztési fokozat éppen erre koncentrál. Illeszkedni kell a cég közösségébe is, ezért a cég kultúrát szabályozó korábbi utasításokat, szabályzatokat is meg kell ismerni. S az is fontos, hogy a cégben található minden eszköznek, teremnek, gépnek, járműnek legyen gondját viselő gazdája, hogy váratlan meghibásodások ne zavarják a működést.
A termelékenység további fokozása várható 5-20%-os mértékben ezektől az új munkaköri leírás pontoktól – ha sikerül jól bevezetni. Az általános tudnivalókban leírtuk, hogy segítjük a bevezetést, de tanácsadóink és az Önök vezetői közötti jó, összehangolt együttműködés ezeken a magasabb szinteken egyre fontosabbá válik! Sikert csak közösen érhetünk el!
44 Negyedik munkahely fejlesztési fokozat
A munkahelyek fejlesztésének negyedik fokozata teszi fel a koronát a folyamatszervezéssel induló és munkahely fejlesztéseken alapuló szervezetfejlesztés ezen részterületére. Ezután el lehet mondani, hogy amit szervezés szakmailag meg lehet tenni, azt előre átgondoltuk az adott munkahelyről. Ezután már „csak” az ott dolgozó feladata, hogy abban sikeres legyen, mivel ehhez a szükséges körülményeket teljes mértékben megteremtettük.
Mit csinálunk?
Átgondoljuk, hogy milyen személyes tulajdonságok kellenek ahhoz, hogy ideális legyen az adott munkakörhöz (a Gallup által 2 millió sikeres vezető vizsgálatával feltárt „erősségek” tipológiáját is használjuk ehhez). Noha egy kisvállalatban még nehéz olyan ember találni, aki szakmailag is, emberileg is pontosan megfelel egy adott feladatnak, de azt azért elkerülhetjük, hogy egy magába forduló, introvertált embert tegyünk olyan posztra, ahol napi 8 órában ügyfelekkel kell foglalkozni. A középvállalatokban már inkább lehet követelmény a pontosabb illeszkedés. Amikor az adott poszt és a benne dolgozó habitusa tökéletesen illeszkedik, és hagyjuk is kibontakozni, akkor fergetegesen jó eredmények szoktak születni!
Kell még képzettség és tapasztalat az adott munkakörhöz. A képzettség nemcsak iskolával szerezhető meg, sok ember, aki már megtanult tanulni, könyvekből autodidakta módon, vagy másoktól ellesve a fogásokat egész jó szakmai szintre tud jutni.
Valami miatt Magyarországon a korábbi, hasonló munkakörben eltöltött gyakorlatnak sokkal nagyobb jelentőséget tulajdonítanak, mint kellene. Ezért sokszor hosszú, akár 5-10 éves gyakorlati időket írnak elő. Mi 0-24 hónap közé szoktuk a gyakorlati idő követelményt tenni. Sajnos egy hasonló munkakörben eltöltött rossz és hosszú ideig tartó gyakorlat inkább csak akadálya a jó munkavégzésnek, mintsem előnye. Persze sok cégben éppen azért követelik meg a hosszú gyakorlatot, mert nincs munkaköri leírás és ezt gondolják helyettesíthetőnek a más cégeknél már megszerzett rutinnal. Csakhogy ez egy zsákbamacska, hiszen lehet, hogy csak a rossz gyakorlatot sikerül „importálni” a cégbe…
Mint már említettük, a folyamatszervezés alapú cég szervezeti ábra azt eredményezi, hogy egy-egy ember a folyamat nagyobb szakaszáért felel, s elég a szakasz végpontján mérni az elért eredményt. Teljesítmény mérőszámoknak (KPI: Key Performance Indicator) nevezik az ezen eredményt mérő mutatókat. A negyedik munkahely fejlesztési fokozatban minden munkahelyhezkialakítunk legalább egy (néha akár 5) teljesítményt mérő mutatót. A teljesítményt úgy értelmezzük, hogy
- valamit előállít (terméket, szolgáltatást, pénzügyi eredményt, amit megszámlálhatunk),
- vagy valamilyen állapotot hoz létre (amit lehet mérni és fenn lehet tartani).
Gyakran nem lehet, túl bonyolult vagy épp a közösségi érdekeltséget verné szét, ha egyéni teljesítményt mérnénk. Ilyenkor csoportos mérőszámokat alakítunk ki. Vezetők esetén gyakori, hogy a csoportjuk által előállított teljesítményért felelnek.
Ha van éves pénzügyi terv (lásd „70 Teljesítmény kontrolling” szolgáltatásunkat), akkor abból a KPI-k személyekre lebonthatók, s ezek képezik az elérendő eredményeket, vagyis a normákat. Ezért ajánlatos ezt a munkahely fejlesztési fokozatot együtt megrendelni a 70-essel, mert így nem önkényesen, hanem az átgondolt tervnek megfelelően kerülnek kialakításra a normák.
A dolgozóknak kifizetendő jövedelmeket három részre szoktuk ezután bontani.
- Az alapfizetésük (és az ezekkel együtt adott olyan fix juttatások, mint a bejárási támogatás, jóléti utalvány, étkezés, családtámogatás stb.) biztosítja a stabilitást, a családjuk megélhetését.
- A mozgóbérüket a normák teljesítéséhez szoktuk kötni. Ez teszi a bérezést igazságossá: aki többet teljesít, többet kap.
- S szeretünk még javasolni egy jutalom alapot. Ezt a különleges egyéni teljesítményekre használhatjuk fel, rendszertelenül, s gyakran nem is pénzben kifizetve, hanem egyéb tárgy vagy szolgáltatás igénybe vételi lehetőség jutalom formájában. Ez már motivációt is képes csempészni a bérezésbe (az előző kettő csak ritkán!). (Megjegyezzük, hogy motivációt – egy bizonyos jövedelmi szint felett – elsősorban a helyes vezetői munkával és az értelmes munkavégzésre kialakított körülményekkel tudunk elérni, nem a bérrel.)
Miért hasznos ez Önöknek?
A tudatos munkaerő gazdálkodáshoz elengedhetetlen, hogy tudjuk, kikre, milyen emberi tulajdonságokkal, képzettséggel és végzettséggel rendelkezőkre van szükségünk. A HR vezetőtől elvárt eredmény például éppen az, hogy minél többen legyenek a cégben olyanok, akik a normáikat 100%-ra vagy jobban teljesítik. A HR-es számára egyszerű javulást elérni külön elbeszélgetéssel, képzéssel, áthelyezéssel, vezető cserével vagy ha másként nem megy, akkor minőségi munkaerő cserékkel, ha havonta megkapja a teljesítmény mutatószámokat! Ha ilyen nincs, akkor csak vakon, szimpátia alapján ügyködik és még az eredményt se látja!
Sokat mondogatják, hogy pénzzel nem lehet motiválni, mert mihelyst valaki megkap egy magasabb jövedelmet, máris beépül az elvárására és következő hónaptól már számára az az elvárás a munkáltatójától. Ebben van igazság, de a dolog ennél árnyaltabb. Az a tapasztalatunk, hogy amíg egy bizonyos – a számára kényelmes megélhetési biztonságot jelentő – jövedelem fölé nem emelkedik az egyes emberek jövedelme, addig nagyon is számít az anyagi ösztönzés. S hogy hol van a „kényelmes megélhetési biztonság”, az egyénenként és élethelyzetenként változó. Más egy pályakezdő (még a szüleinél lakó) ember igénye, és megint más egy négy gyereket nevelő és a család eltartásáért felelős családapa igénye.
A munkát segíti a „Teljesítménybérezés” című könyvünk, amiből egy példányt átadunk a munka befejezésekor, hogy a munkahely fejlesztés további munkáit Önöknél segítse.
A negyedik munkahely fejlesztési fokozat szokta általában a legnagyobb termelékenység javulást hozni, akár 20-40% is lehetséges.
További információt az Effectsys szolgáltatásokról és a díjainkról az alábbi űrlapon történő jelentkezéssel kaphat. Kérem töltse ki!