90-91 Termelési kultúra fejlesztése

90 Termelési kultúra fejlesztése

Általános tapasztalat, hogy a legtöbben egy cég termelésében vannak foglalkoztatva (a teljes létszám 50-90%-a). Ha a szolgáltató cégekben a fő szolgáltatási tevékenységet (pl. áruházi értékesítés, edzőtermi személyi edzés, marketing tanácsadás, banki ügyfél kiszolgálás stb.) termelésnek tekintjük, akkor ott is ugyanezzel az aránnyal találkozhatunk. Emiatt nem mindegy, hogy a termelés területén milyen a hatékonyság, termelékenység, s milyen minőségű, versenyképességű termékeket, szolgáltatásokat tudnak előállítani.

Mi úgy gondoljuk, hogy a termelés hatékonysága – éppen az ott foglalkoztatott nagy létszám miatt – a versenyképesség legfontosabb eleme. Emiatt amennyire lehet egy – a külső hatásoktól jól megvédett – védőburkot szeretünk kialakítani a termelés köré. Ezen védőburok kialakítása minden nem termelésben foglalkoztatott vezető és munkatárs egyik legfontosabb feladata. Ha ez nincs meg, a leggondosabb termelés szervezés sem hozhat sikert!

Mit csinálunk a termelési kultúra fejlesztés első fokozatában?

Első lépésünk a gyártás előkészítés (GYEK) felülvizsgálata. A gyártás előkészítés sokrétű tevékenység

• Termelési kapacitás számítás és lekötés előkalkulációk alapján.
• Anyagrendelés és készletgazdálkodás.
• Alvállalkozói munkák megrendelése, megszervezése, ottani kapacitás lekötése.
• Gépek, eszközök szervezése, megosztása, bérlése.
• Szállítások megszervezése.
• Technológiai előkészítés.
• Gyakran tervezés és fejlesztés része is van.
• Finanszírozás előteremtése.

A felsorolt feladatokat néha több emberhez szétszórják, akik gyakran nem is a termelésben dolgoznak. Ez nem hiba, de az már igen, ha a termelésben nincs velük kapcsolattartás. A GYEK felülvizsgálat alapján változtatásokat szoktunk javasolni ezen tevékenység megszervezésében.

A következő lépés a normák felülvizsgálata. Normák nélkül a termelést lehetetlen megszervezni. Norma az is, ha tudjuk, hogy 50 m2 csempe felrakása a falra egy napos munka. Norma ha tudjuk, hogy naponta egy dolgozó kb. 23 táskát tud megvarrni. Nem kell normában dolgoznia az embereknek, de annak, aki a termelést szervezi, tudnia kell ezekről az adatokról. Ám sajnos ezek az adatok sok KKV-ban nincsenek leírva. Mi ezt a hiányt pótoljuk.

Lehetőség van a normák számítására is. A legelterjedtebb módszer, az egyes elemi műveletek normaidejének, az ún. „mikronormáknak” az összeadása. Például az építőiparban ez egy elterjedt módszer, még számítógépes szoftver is van erre („Terc” a program neve). A német REFA és az amerikai MOST eljárások mozdulatelemzések alapján adják meg a gyártási időt sorozatgyártásra. Mi javaslatot teszünk a leghasználhatóbb normaképzési eljárás használatára.

Sok gyártás megszervezésében a legkritikusabb elem az anyag és alkatrész gazdálkodás. Ezek lehetnek nagy értékűek, hosszú átfutási idővel beszerezhetők. Mindkét esetben a raktározás jelentős forgóeszköz mennyiséget köt le. Ám ha nincs belőlük elég, a gyártás akadozik, a hatékonyság romlik. Sokféle készletgazdálkodási modellt ismerünk, s ha szükség van váltásra, akkor arra javaslatot teszünk. Ha nincs elég forgótőke, akkor a rendelés finanszírozás megváltoztatását javasoljuk (előleg, banki projekthitel stb.). A kritikus fontosságú szállítókkal nagyon jó kapcsolatot kell kiépíteni. Előzetes kapacitás lekötésekkel, éves keretszerződéssel, még náluk elvégeztetett minőségi alkatrész válogatással és ehhez hasonló intézkedésekkel e kapcsolat javítható és ha szükséges, akkor erre is javaslatot teszünk.

A termelési kapacitást amilyen mértékben csak lehet ki kell használni. A legdrágább ember a nem dolgozó ember. Ezért felmérjük mennyi állásidő és egyéb improduktív idő van szokásban. Ez gyakran bújtatott, mivel nincs is kimutatva. Ám ha valamit nem mérünk, akkor az nem javul… S a nem kimutatott improduktív időt így fel sem lehet használni karbantartásra, rendrakásra, belső fejlesztési munkák elvégzésére. Emiatt javaslatot szoktunk tenni az állásidőket is kimutató termelés programozásra. Nem a termelő részleg szégyene (hanem az értékesítőké) ha van állásidő, s ennél nagyobb szégyen csak az, ha ennek az ésszerű felhasználásával nem foglalkozunk! Az állásidő csökkentésére meg sokféle intézkedés lehetséges. Például a

• munkaidő keret,
• munkaidő csúsztatások rendszere,
• szabadságolás

segít a munkával le nem kötött időben. A kapacitás felfutást meg nemcsak állandó munkaerővel, hanem

• túlórával,
• ideiglenes munkavállalókkal,
• diákokkal,
• nyugdíjasokkal és
• alvállalkozókkal

is lehet kezelni.

Ugyanez igaz a gépekre is.

• Anyaghiány,
• szerszámcsere,
• meghibásodás,
• karbantartás,
• rendelés és
• termelési program hiány,
• feltöltés,
• rakodás stb.

okozza a gépek, eszközök, járművek állásidejét. Itt is a legfontosabb javaslatunk az szokott lenni, hogy először ezt mutassuk ki, majd kezdjük el a gépkihasználtságot javítani!

A gépek, járművek, berendezések, eszközök karbantartásának jó szervezése is fontos üzembiztossági és költséghatékonysági faktor. Manapság a kényszerleállások és meghibásodások nélküli üzemmenet (RCM = Reliabilty Centered Maintenance) biztosítása a karbantartások célja. Ennek egyik kiváló eszköze a még működési hibát nem okozó, de már diagnosztikával kimutatható (rezgés, hőkamerás melegedés, átfolyási ellenállás, kapcsolási idő stb.) elváltozások észlelésén alapuló karbantartási eljárás, de a régi, futásteljesítményen, időn vagy rendszeres időközönként elvégzett átvizsgálásokon alapuló módszerek is még használatban van. Megnézzük tehát, mit használnak és ha tudunk, javaslatot teszünk hatékonyabb karbantartásra.

Az alvállalkozók részben a cég kapacitásának megnövelését szolgálják, részben beruházásokat spórolnak meg. Ezért jól kell velük bánni, mert ha nem így teszünk, akkor pont akkor nem fognak ráérni, amikor nekünk van rá szükségünk. Ugyanakkor sok pénzt lehet feleslegesen elégetni a nem megfelelő (rossz vagy változó minőségű, megbízhatatlan stb.) alvállalkozó kiválasztással. Emiatt – akár az alvállalkozókat is kikérdezve vagy újabb alvállalkozókat felkutatva – felmérjük a helyzetet és ha szükséges, akkor javaslatot teszünk a változtatásra.

A szállítások megszervezése sem egyszerű feladat. Megdöbbentően sok pénzt költenek el a mai magyar cégek saját fuvareszközök és gépkocsivezetők olyan fenntartására, ahol a kihasználtság gyatra. Emiatt a fuvarszervezést is felülvizsgáljuk és ha szükséges, javaslatot teszünk az átszervezésére.

Sok esetben a gyártást meg kell előzze valamiféle technológiai tervezés, kísérletezés; különféle tervek, alkatrészrajzok elkészítése vagy egy részletesebb projekt átfutási terv létrehozása. Ezen tevékenységekben a nem megfelelő szakértelem, a szükséges tapasztalat hiánya sajnos sokszoros költségeket képes okozni. Ezért ezt a területet is interjúkkal, az elkészült gyártási dokumentációk átnézésével felülvizsgáljuk és ha úgy látjuk, hogy változások kellenek, akkor arra javaslatot teszünk.

Felméretjük, hogy az egyes szakmák képviselői milyen szinten vannak (betanulóktól a betanítókig) és elkészítjük a szakmai helyettesítési, illetve a szükséges készségfejlesztési mátrixokat. Ezek is fontosak a termelés programozásban, illetve a szabadságolási rend meghatározásában.

Két nagy, átfogó mérőszámot szoktunk javasolni a termelés hatékonyságának mérésére:

• a termelékenységet (=egy főre eső hozzáadott érték) és
• a bérhatékonyságot (=egy forint kifizetett bérből keletkezett hozzáadott érték).

Ezek pontos kiszámítási eljárását, algoritmusát is megadjuk. Ha készült a 60-as teljesítmény kontrolling szolgáltatásunk szerinti terv, akkor ezen mutatók havi engedélyezett ingadozását is kimutatjuk.

Ha van a termelést valamilyen szinten irányító szoftver (akár egy Excel tábla is), akkor azt is átnézzük, kipróbáljuk. Ha azt tapasztaljuk, hogy nem megfelelően használják, akkor javaslatot teszünk a korrekcióra. A kézi vezérléses termelés irányításról egy legalább számolótáblás szintre történő fellépést mindig javasoljuk!

Milyen dokumentumokat írunk meg?

• Szöveges, táblázatos formában megfogalmazott javaslatokat írunk a felsorolt témákban.
• Elkészítjük a szakmai helyettesítési mátrixot.
• Számolótáblában megadjuk a termelékenység és a bérhatékonyság kiszámítási algoritmusát.

Miért éri meg Önöknek ezt a szolgáltatást megrendelni?

Tapasztalatunk szerint a termelés szervezettsége a hazai KKV-k nagyobbik részében messze elmarad a XXI. századi színvonaltól. Ezen szolgáltatásunk szisztematikusan áttekinti a XX. században már kitalált és bevált termelés szervezési eljárásokat, s ha valami még hiányzik vagy nem megfelelően használják, akkor segítünk ezen hiányosság feltárásában és megszüntetésében. Munkánk eredményeként a bérhatékonyság mutató egy éven belül 5-25% javulást szokott eredményezni.

91 Termelési kultúra fejlesztés haladó fokozat

A 90-es szolgáltatásunkkal eljutottunk a XX. század végéig. Ez a 91-es meg a XXI. században beválni látszó eszközök bevezetését, fejlesztését segíti. Ezek az eszközök is a XX. században keletkeztek, de KKV szintre itt Kelet-Közép-Európában most kerülnek le. Ezek legfontosabbika a Japánból terjedő karcsúsított (angolul: lean) gyártás, de nem ragadunk le a lean-nél, más eszközöket is használunk. Ajánlott ezt a szolgáltatást 6-12 havonként egymás után 3-4 alkalommal is megrendelni, hogy stabilizálódjon, véglegessé váljon a termelési kultúra váltása.

Mit csinálunk?

Rend és fegyelem nélkül nincs jó termelés. Bevált módszer ennek a megteremtésére a japánul 5S-nek nevezett eljárás, amely

• a munkahelyen megtalálható eszközökből és anyagokból a feleslegesek kiválogatásából,
• a maradék rendbe tételéről (dobozok, fiókok, táskák, árnyéktáblák, címkék, feliratok, tároló polcok, görgők, guruló állványok, padló és fal felfestések, illetve egyéb vizualizáció segítségével),
• takarításból, továbbá takarítási és működőképesség ellenőrzési szabályok felállításából,
• a kialakított rend leírásából (pl. munkaterület fényképe, alkatrészek készletszintje, kívánatos értékek a műszereken stb.) és belső házi szabványként történő elfogadásából, valamint
• a kialakított rend begyakorlásából, folyamatos (fegyelmezett) megtartásáról és a szükséges továbbfejlesztéséből áll.

A termelési vezetőket megtanítjuk az 5S eljárásra és segítjük őket, hogy mindenki a saját műhelyében, irodájában bevezesse azt.

Egy KKV-ban nincs lehetőség arra, hogy a folyamatokat túl sok ember között osszuk meg, hiszen a teljes létszám is alacsony. Mégis, sok hazai munkahelyben túl sok részre vannak vágva a folyamatok. Ezért frissen érkezett szemmel ha szükségesnek látjuk, akkor újratervezzük a munkahelyeket (BPR = Business Process Reengineering) főleg ún. „munkakör gazdagítási” céllal. A munkakör gazdagítás (amelyet persze némi automatizálással, célgépesítéssel is érdemes egybe kötni) jó hatással van a dolgozók motivációjára. A „friss szem” mellé elvégzünk egy egyszerű (a konkurenciánál már dolgozott emberek megkérdezésén alapuló) összehasonlító (benchmark) elemzést is. Így megpróbáljuk a másutt már bevált dolgokat itt is létrehozni.

A következő teendő az így létrejött folyamat ún. „értékfolyam elemzése” (Value Stream Mapping). Közösen a megrendelővel meghatározzuk a célállapotot (amit a vevőnk megkövetel) és kiértékeljük, hogy melyek azok a tevékenységek, amelyek annak eléréséhez vezetnek. Azon tevékenységeket, amelyek ezen célállapot eléréséhez nem szükségesek, feleslegesnek nyilvánítjuk (japánul ez a „muda”), és megszüntetését javasoljuk.

Ezután megfigyeljük a termelés folyamatát. Egyenetlenségek, áramlás megakadások, átlagos teljesítmények értékeit vesszük fel, vetetjük fel űrlapokra és utólag kiértékeljük. Összehasonlítjuk a kapott értékeket a 80-as ciklusban elkészített normákkal.

Gyakran tapasztaljuk, hogy a valóságban, több nap átlagaként mért értékek elmaradnak a számítással vagy méréssel kialakított normától. Ennek okaként általában az egyik gyártmányról a másikra történő körülményes átállásokat szoktunk találni. Ezek helyettl Japánban (és őket követve a fejlett iparosodott világban) már régóta az ún. „húzó” termelést preferűlják, amelyben minden alkatrész „éppen időben” („just in time”) készül el és nincsenek felesleges raktárkészletek.

A húzó termelés lényege, hogy csak akkor kezdjük el a gyártást, amikor megkaptuk a rendelést. Általában egyszerre áttérni rögtön erre lehetetlen, ezért rendszerint a következő „étlapból” egy-két kezdeti lépést szoktunk megtetetni. Ezek a következők:

1. a gyártási helyeket a gyártási folyamat szerinti sorba rendezzük és a soron belül ún. gyártócellákba (amelyek gyakran „U” alakúak),
2. a szerszámok befogását, felfogását és cseréjét a gépekre radikálisan felgyorsítjuk (és ezzel meggyorsítjuk az átállást egyik termékről a másikra; ez a SMED, a Single Minute Exchange of Die),
3. ahol nem lehet azonnal továbbítani a félkész terméket egyik cellától a másikhoz (például kiszállítás vagy csomagolás előtt), ott egy jól áttekinthető közbenső kis raktárat (ún. „szupermaketet”) hozunk létre,
4. elindítjuk ún. „kanban kártyákkal” a majdnem rendelésre történő gyártás; ilyenkor meghatározunk egy minimális készletet (alkatrészenként néhány darab) és akkor gyártjuk az adott alkatrészt, ha arra egy kártyát kaptunk (ez a gyártási utasítás); kártyák a sor végéről indulnak vissza, amint ott megjelenik egy újabb rendelés
5. kialakítjuk az ütemezett gyártást (japánul „heijunka”) ütemidőkkel és termelés kiegyenlítéssel,
6. megteremtjük a folyamatos áramlás feltételeit az egész gyárban.

Általában 6-12 hónaponként visszatérve 3-4 alkalommal kell ismételten elvégezni a 91-es szolgáltatásunkat, mire egy japán mércével mérve is jól szervezett gyárunk lesz. Nem a tanácsadók ennyire tökkelütöttek, hogy ne tudnának gyorsabban is tervezni, hanem az egész rendszert a benne dolgozókkal kell létre hozatni (csendes háttérben történő irányítással), hogy azt magukénak érezzék. Ha nem így teszünk, ezer példa van rá világszerte, hogy a termelés visszaesik a korábbi rossz állapotába. Emiatt nem elég megmondani egyszer a „tutit”, hanem 3-4 alkalommal is vissza kell térnünk, hogy a termelési rendszer váltása véglegessé váljon.

Itt említjük meg, hogy a szolgáltatások (pl. edzőterem, bank) nyújtása is pont ugyanazon elvek alapján szervezhető meg, mint a gyártás; ugyanezek az intézkedések ott elegendőek.

Az egyes munkahelyeket is alapos vizsgálatnak vetjük alá. Egyre kisebb sorozatok esetén is érdemes már nemcsak szerszámokkal, hanem gépekkel, akár célgépekkel segíteni a munkavégzést. Rezgőadagolók, végálláskapcsolók, állványok, matricák, munkahengerek, csavarbehajtók, szegecselők, végálláskapcsolók, érzékelők, kalibrálók, vészleállítók stb. segítségével már havi néhány ezer darabos műveletvégzést is érdemes – akár helyben tervezett és kivitelezett – félautomata gépekre tenni. A japánok ezt nevezik „jidoká”-nak, minimális emberi közreműködést igénylő automatizálásnak. A hazai KKV-k számára egyelőre ennek az elterjesztése a reális cél, nem a méregdrága teljes robotizálás.

Ha valaki beszállító szeretne lenni egy multinál, akkor első alkalommal döbbenten tapasztalja, hogy 3-5 évre előre megadnak egy árcsökkenési tervet. Például évi -2%-ot. Ez azt jelenti, hogy folyamatosan kell csökkenteni a normaidőket. Gépesítéssel, más technológiára átállással, kreatív ötletekkel. Magyarán az egész cégnek át kell állnia a Magyarországon annyira utált folyamatos változásra. S a változás nem elég: az eszünket is használni kell közben. Lehetőleg mindannyiunk eszét.

Ehhez kidolgoztunk egy olyan csomagot, amely segít elterjeszteni és fenntartani a folyamatos változás kultúráját. Ennek része a dolgozóktól, csoportvezetőktől, műszakiaktól érkező újítások (japánul „kaizen”) kezelése, a körülményes elméleti megfontolás helyett a gyors cselekvés, kipróbálás gyakorlata (és ehhez pénzügyi keret biztosítása), az üzemi körülmények közötti próba, a problémák feltárására az „5 miért?” és a „halszálka” módszer alkalmazása, illetve a gyors visszacsatolással rendelkező PDCA ciklus használata. A vezetők erre történő oktatásával vezetjük be a cégbe ezt a gyártási kultúra váltási csomagot – ha igényli a megrendelő. A dolog kulturális konfliktusokkal jár (sajnos a magyarok rettenetesen szeretik a biztonságot, amit a változatlanságban vélnek megtalálni) és néha bölcsebb inkább egy következő 91-es ciklusra hagyni ennek a bevezetését, vagy első alkalommal csak néhány elemét bevezetni.

Mindig elvégzünk egy TPM (Total Productivity Maintenance) veszteség elemzést. Ennek része az olyan veszteségek feltárása, mint a meghibásodás, átállás, szerszámcsere, indítás, mikroleállás, üresjárás, sebességvesztés, újra megmunkálás, selejt, anyag, energia, szerszám, segédanyag stb. Megfigyeljük és javaslatot teszünk a legfontosabb, legnagyobb értékű gépek, eszközök, termek jobb kihasználtságára (OEE = Overall Equipment Effectiveness).

Az engedélyezett selejt százalék ideális értéke közelít a nullához. Talán az 1 ppm (azaz egy millióból egy darab) még elfogadható. Ehhez olyan eszközöket javasolunk használatba venni, mint az automatikus gép leállás selejt gyártás helyett, a gyártási műveletet követő azonnali méretellenőrzés, illetve a minél kisebb tűrések elérése. Ennek egyik lehetséges eszköze a Tagochi-féle veszteség függvény és az SPC (Statistical Process Control) alkalmazása. Szeretünk jogot adni minden munkásnak, hogy akár egy nagy gépsort is leállíthasson, ha azt látja, hogy az selejtet termel.

Milyen írásos dokumentumokat készítünk el?

Minden változás javaslatunkat írásban is elkészítjük A közös munka során kapott szöveg javaslatokat jobbítjuk. Az elemzéseket táblázatok és grafikonok formájában mutatjuk meg. Egyes javaslatokhoz vázlatrajzok is tartozhatnak.

Miért éri meg Önöknek ezt a szolgáltatást megrendelni?

Itt csücsülünk Magyarországon egy 500 millió fős, a világ egyik legmagasabb fizetőképességével rendelkező piacának kellős közepén. Mégis, a magyar KKV-k képtelenek ezt a kedvező helyzetet kihasználni. Ennek egyik – ha nem a legfontosabb – oka, a termelési kultúra elmaradottsága. Első alkalommal az itt felsorolt rengeteg teendőt nem lehet végigcsinálni, de 3-4 alkalommal visszatérve ezekre, radikális javulást, akár a gyártási termelékenység (=egy termelési dolgozóra eső hozzáadott érték) megduplázását is el lehet érni.

További információt az Effectsys szolgáltatásokról és a díjainkról az alábbi űrlapon történő jelentkezéssel kaphat. Kérem töltse ki!