Biztosan tudja, melyik ügyfelén nyer és melyiken veszít?

Az árbevétel 40%-át jelentő vevőnkön mindössze a fedezet 8%-a keletkezett – miközben két kisebb vevőn a fedezet 92%-a. Vajon miért? A kötbérek mögött nem minőségi hiba, hanem a vevő téves előrejelzése állt! A cikkből megtudhatod, hogyan fordítottuk jóra ezt az áldatlan helyzetet!

Komoly, sok milliárdos árbevételű vállalatoknál is még előfordul, hogy viszonylag kevés költséget gyűjtenek. Egyik ügyfelemnek három nagy vevője volt és hetente kellett megállapodnia a következő heti szállítási árakról. Termékenként a következő költségei voltak:

1. közvetlen költségek
   1. anyagköltség
   2. göngyöleg bérleti díj
   3. fuvarköltség
   4. közvetlen bérköltség
   5. csomagolóanyag költség
   6. kötbér (amit utólag vetettek ki, ha késés vagy minőségi gond volt)
2. közvetett költségek
   1. gépek óradíj költsége
   2. vállalati általános költségek

Elég-e a felsorolt 8-ból két költség elemet ismerni?

Amikor elkezdtem velük a munkát, akkor az egyes termékeknél csak az anyagköltség és a göngyöleg bérleti díj állt rendelkezésre. Ezért az ajánlati árat e két várható költség ismeretében adták ki és erre egy szorzót alkalmaztak. Persze a vevők folyton alkudtak és nagyobb mennyiségeket ígértek, ha olcsóbban szállítanak. Ezért néha engedtek az árból, máskor meg nem. Időnként azzal az ötlettel jöttek a vevők, hogy valamiből most náluk „akció” lesz és ezért olcsóbb árat akarnak. S gyakran a vevők semmit sem rendeltek egy hétig egy adott termékből, ha más szállítók alacsonyabb árat adtak nekik. Az ügyfelem erősen kiszolgáltatott állapotban volt.

A gyenge árképzés káoszt okoz!

A végeredmény egy megszervezhetetlen, kaotikus állapot volt. Időnként 13 órás műszakokat kellett tartani rengeteg túlórával, máskor meg a 8 órát sem tudták munkával kitölteni. A pénzügyi egyensúly sem volt meg. Generáció váltás is folyt éppen: a 90-es évek vadkeleti kapitalizmusban szocializálódott szülők helyére a már közgazdász végzettségű fiúk lépett be (félig) vezetőnek.

Újabb költség elemek meghatározása és gyűjtése

Ugye ilyenkor azt sem tudjuk, mivel kezdjük a folyamatot, annyi a teendő. Mi elsőnek a költség elemek meghatározását választottuk. A fuvarköltség trükkös dolog. Volt a cégnek egy tucat saját teherautója. A szállítással kapcsolatos költségek egy része km arányos (üzemanyag, gumikopás, szerviz díjak, útdíj), más része meg időarányos (amortizáció, sofőrök bére). A szakirodalomban ilyenkor az ABC (Activity Based Costing) eljárást használja. A fuvarok esetén a km ismert volt, így a km arányos költségeket könnyű volt a rendszer beilleszteni, a többinél meg az éves költségeket a tervezett éves futáskilométerek alapján szintén leosztottunk kilométerekre. Nem pontos, de a semminél jobb módszer.

A közvetlen bérköltségeket – ha lettek volna normák – szintén meg tudtuk volna határozni. Kiderült, hogy valamikor régen vettek fel normákat, de a jelenlegi őskáoszban nem használták azokat. Így ezzel a költség elemmel gyorsan végeztünk: csak leporoltuk a régi időnormákat és megszoroztuk a mai szuperbruttó (közterhekkel növelt) bérekkel meg az állásidők miatti korrekciós tényezővel.

A javított árképzéssel már minden másként látszik!

Az árképzés már ettől a két új tényezőtől átalakult. Ami korábban jó árnak számított, az most rossz lett és fordítva. Most nem írok arról a sziszifuszi munkáról, ami a termelés szervezésben szükséges volt, de azzal is haladtunk, így a káosz is elkezdett csökkenni. A csomagolóanyag költség felvétele a költségek közé már könnyen és gyorsan ment, és csak a várt meglepetést okozta: ahol sok volt a csomagolóanyag, ott magasabb árat kellett képezni.

Amikor megjött a tisztán látás

Ám a kötbérek gyűjtése és megfigyelése egészen elképesztő eredményeket hozott. A kötbért – hivatalosan – mindig „nem a rendelésnek megfelelő szállításért” vagy a „nem megfelelő minőségért” kaptuk. Az őskáoszban hibáztunk eleget, így időnként azt se tudtuk, miért is kaptuk a kötbért. Ám ahogy elkezdett javulni a rend, már volt arra is energia, hogy megfigyeljük miért is kötbéreztek minket. A hibázásokat meredeken csökkentettük, a saját átvételi és gyártási eljárásunkat megszigorítottuk és azt vártuk, hogy ezek hatására csökkenni kezd a kötbérek mennyisége. S valóban, két vevőnél ez be is következett, de a harmadiknál inkább még nőttek is a kötbérek. Folyton a nem megfelelő minőség miatt.

A vevő, amikor egy hétre előre rendelt tőlünk, akkor maga is kockázatot vállalt, hiszen nem tudta, hogy a megkapott mennyiséget el tudja-e adni a következő héten. Kiderült, hogy a harmadik vevő a kötbért arra használta, hogy a rossz becslése következtében tőlünk kapott, számára felesleges árut minőségi kifogás ürüggyel visszaküldte nekünk. Amit újracsomagolva a másik két vevőnk gond nélkül átvett – de ez nekünk plusz költség volt!

Az új beruházások költségét is kezeltük

Közben – a termelékenység javítása céljából – még egy rakás új csomagoló gépet is vett a cég. Így azok óradíj költségét (amit szintén az ABC elemzéssel állapítottuk meg) is hozzávettük az önköltséghez. Most már az eladási árhoz nagyon közel álló, átlagosan ~90% költség állt a rendelkezésünkre. Ezekkel az adatokkal kiszámoltuk, hogy mekkora fedezetünk keletkezik egy-egy vevőn. Kiderült, hogy az árbevételben legnagyobb (~40%) harmadik vevőn csak a teljes céges fedezettömeg 8%-a keletkezett, a másik kettőn meg – kisebb árbevételek (~30-30%) mellett – 42% és 50%.

A nehéz döntés

Nehéz döntés volt, de felmondtuk a harmadik vevő kiszolgálását. Az árbevétel a 60%-ára zuhant, az emberek egy része feleslegessé vált. Régóta esedékes volt egy minőségi munkaerő csere, így azt ekkor megtettük, s beálltunk egy alacsonyabb létszámra. S hogy megmaradjon a rugalmasság, egy munkaerő kölcsönzővel felvettük a kapcsolatot, aki napi 5-25 főt tudott előző napi megrendelésre bármikor előállítani.

Minden jóra fordul

Ettől kezdve egy műszakban kényelmesen „elketyegett” a cég és pénzügyileg is egyre nyereségesebb lett, s megszabadult minden korábbi pénzügyi trükktől. S lett a harmadik helyett is egy új, nagy vevő, akin ugyanolyan jól tudtunk keresni, mint az első kettőn. A rendbe tett, tisztességes vállalkozások vonzzák a tisztességes megrendelőket!

Nyilván oroszlánrésze volt ebben a sikerben a céget alapítók fiának a munkája. Én csak külső tanácsadóként a figyelmét irányítottam a megfelelő helyekre, hogy azzal végezzen először. Így sem volt könnyű feladat ez az átalakítás, de attól kezdve, hogy ebben én is elkezdtem részt venni, kb. 2,5 év alatt végeztünk. Ami egy ilyen őskáoszból kiemelkedő középvállalat esetén nagyon jó idő!

2025 szeptember – Polló László szervezetfejlesztési tanácsadó

Ha szeretne több ilyen érdekes sztorit olvasni tőlem, akkor iratkozzon fel az alábbi űrlapon!