Szervezetfejlesztés kis lépésekben

Cégvezetőként gyakran ütköztem abba az akadályba, hogy szerettem volna valami új funkciót bevezetni, de nem volt rá szabad munkatársam. Miközben a munkatársaim ellátták a feladataikat, de azért maradt közben idejük, de egyiknél sem olyan sok idő, amivel az új funkciót el lehetett volna látni. Új ember felvételére meg nincs pénz.

Ilyenkor a rossz megoldást választottam: én kezdtem ellátni az új funkciót, amely szépen el is indult, de amint összetorlódtak a munkáim, máris abbahagytam. Így végül is nem lett semmi változás, a cég nem lett gazdagabb az új funkcióval.

Egy példa

Hogy ne csak rébuszokban beszéljek, álljon itt egy példa. Kidolgoztam és havi ütemekre bontottam a cég pénzügyi tervét: bevételek, kiadások, tételesen részletezve termékcsoportonként, vevő szegmensenként a bevételek, nagyobb rezsi tételekre, illetve az eladást építő/segítő marketing, PR, beruházás, oktatás, fejlesztés, alapanyag beszerzés, szállítás részekre osztva a kiadásokat.

Egy jó kontrolling rendszer nemcsak a tervezésből áll, hanem a tények begyűjtéséből, a tervvel történő összevetésből és olyan cselekvésből, ami visszatérít a tervben meghatározott útra. Vagy ha ez nem lehetséges, akkor a tények alapján történő újratervezésre.

Na ez a kontrolling nem akart összejönni. Korábban mindenki dolgozott úgy, ahogy azt előírtam, de abban nem volt „kontrolling adatszolgáltatási kötelezettség”. Meg tudom őket érteni. Ez egyrészt plusz munka, amiért nem kínáltam nekik többlet bért. Másrészt lehetővé teszi a teljesítményük ellenőrzését – miközben korábban szó sem volt teljesítménybérről.

Elértem, amit akartam, de hosszú volt, fáradságos, lassú, több mint fél év. Én ezt nagyon hosszúnak éreztem.

Kisebb lépések kellenek

Hogyan lehetne mégis egy ilyen változást gyorsan, különösebb zúgolódás nélkül bevezetni?

Erre ajánlom azokat a kis lépéseket, amit már tanácsadóként tanultam meg.

Az első lépés, hogy „tartsd a pofád” és ugyan tervezz meg mindent előre (mit akarsz, kivel akarod megcsináltatni stb.), de a gondolataidat, elképzeléseidet tartsd meg magadnak. Ha nem így teszel, mindig akad olyan a változástól rettegő munkatársad, a elkezd félelmetes, rettenetes dolgokat terjeszteni arról, hogy mit is akarsz. Olyan hülyeségeket, amire álmodban sem gondoltál.

Felmérés

A második lépés az, hogy sorra járd végig – nagy-nagy empátiával – azokat a munkatársaidat, akiket szeretnél bevonni a munkafolyamatba (azaz rájuk akarod sózni az elvégzendő plusz munkát). Rohadt sok idő, de ez a leggyorsabb, mert ha elszabotálják a bevezetést, az még sokkal több idődet fogja elvenni! S ne félj: az emberek nagy többsége tényleg fél a változásoktól és ezer indokot fog felhozni arra, hogy miért is nem tudta elvégezni azt az új dolgot, amit kérsz tőle!

A munkatársaid folyamatait nézzed végig. Beszélgess velük arról, hogy milyen nehézségekbe ütköznek, mi frusztráló nekik a munkavégzés közben. Állandó konfliktusok vannak ott, ahol valamit a nagy céges folyamatban az egyik munkatárs befejez és átadja folytatásnak egy másik munkatársadnak. Az ilyen konfliktusokra kérdezz rá, az esetek nagyobbik részében találsz gondot!

Ha tudod, rögtön hárítsd el az akadályt. Ha nem, akkor vegyél részt te is a munkában és próbáld megtalálni, hogyan lehetne azt észszerűbben, gyorsabban, hatékonyabban, esetleg gépesítve, automatizálva elvégezni. Kiváló szakkönyvek vannak arról, hogyan kell egy munkahelyet észszerűen elrendezni, berendezni. Arról is, hogyan kell egy folyamatot hatékonyan megszervezni. Amíg kisvállalat vagy (20-30 főig) nem lesz más, aki ezt helyetted elvégezze, a hozzám hasonló, ehhez értő szervezetfejlesztők napidíja valószínűleg túl borsos neked (én 600 €/nap+ÁFA díjért dolgozom).

Elterjedt vélekedés, hogy olyan embert kell felvenni, aki már egy másik munkahelyen ezt jól megtanulta és majd nálunk saját maga számára kialakítja ez a környezetet. Nos, a saját tapasztalatom az, hogy ez ritkán jön be. A máshol látott hibás rutint gyakrabban hozzák magukkal, mint a jót. Azután minden cég egy picit más. Nemcsak a folyamataiban, hanem az azt ellátó embereiben is. Ezért ami az egyik cégben az ottani folyamatokkal és az ott dolgozó emberekkel még elmegy, az itt már nem működik.

Igyekezz többször beszélni, találkozni a munkatársaddal. Reggel, délben meg délután is. Hét elején, közepén meg a végén is. Ha van havi munkacsúcs, akkor azt is találd meg! Így kialakul egy képed arról, mit is csinál. Az esetek döntő többségében azt látod, hogy néhány kemény óra vagy nap kivételével ezért marad elég ideje arra, hogy még más hasznosat is tudnak csinálni. Ezt magad számára is bizonyítani kell: mérjed meg, hogy egy-egy jellemző folyamat mennyi ideig tart nála. Szorozd be ezt a havi mennyiséggel és vessed össze a munkaóráival. Ne feledd, hogy ugyan 52 hetet dolgozunk egy évben, de van ünnepnap, munkaszüneti nap, szabadság, betegállomány, ezért az elvileg lehetséges évi 2080 óra munkaidő alap a valóságban már csak 1650-1750 óra. S ekkor jönnek még a szervezetlenségből adódó állásidők. A munkanapok száma is havi átlag 18 körül van, a többi szabadság, betegállomány, ünnepnap.

Állíts fel egy napi munkaidő diagramot, tegyed bele a szokásos (és már lemért idejű) munkavégzéseket és próbáld megbecsülni mennyi szabad idő marad még neki. Lesz olyan, hogy kiderül, akire gondoltál, hogy még terhelhető, ő már nem az. Máskor meg az derül ki számodra, hogy a kiszemelt munkatársad szellemi képességei meghaladják azt, amit el kellene végezni. S a harmadik problémás kategória, akik alapos képzés, továbbképzés után lesznek csak képesek az új feladatot ellátni.

Újratervezés

Ha mindenkit, aki be akartál vonni a változásba gondosan végig jártál, akkor próbáld meg kiosztani az új feladatokat oda, ahova most már látod, hogy lehetne. Ehhez vissza kell menned a munkatársaidhoz egyesével és elmesélni nekik, hogy milyen változást szeretnél, s abban neki milyen szerepet szánsz. Ha lelkesen vállalja, akkor azért kérdezz rá arra, hogy bele fog-e férni az idejébe. Ha azt látja, hogy igen, akkor vele végeztél is, jöhet a következő. Ha nem lelkes, ha csak hárít, hogy erre neki nincs ideje, akkor kell előszedned a róla korábban elkészített munkaidő diagramot. Lehet, hogy elrontottad, és tényleg nem fog menni neki (ez a ritkább eset). A gyakoribb, hogy fél a változástól és ezért inkább nem akarja azt. Vezetői segítséget, fokozatosságot, oktatást, gyakorlást kell neki ígérni (és meg is tartani).

A közösség bevonása

Ezután jön a nagy fenék kerítés a változásnak. Ehhez már minden munkatársadat össze kell hívni, azokat is, akik nem lesznek részei a változásnak. Ekkor mondod el mindenki előtt teljes részletezésben, hogy milyen újdonságokat szeretnél bevezetni és hogy ebben kik fognak részt venni, s rájuk milyen változások várnak. S ilyenkor kell megkérni a többieket, hogy segítség őket, s ne terheljék meg olyan kérésekkel, amelyek megakadályoznák a változások bevezetését.

Ezután kell vitára bocsátani az előterjesztésedet. Te már jól felkészült vagy, hetek óta ezzel foglalkozol, nem kell félned a vitától. Biztasd őket, hogy szólaljanak meg, ismertessék, hogy milyen nehézségeket látnak, hol lesznek buktatók, mire kell vigyázni, kire kell különösen odafigyelni. A felvetődő problémák nagy részére lesz kész válaszod, de lehet egy kisebb rész, amire még nem gondoltál. Maradt nyugodt, valld be, hogy ezen még gondolkodnod kell, és ígérd meg, hogy erre is találsz megoldást néhány napon belül. Ha nincs ilyen még át nem gondolt észrevétel, akkor néhány napos határidővel indítsd el a változásokat. Addig írásba is kell öntened azt: munkaköri és folymat leírásokat át kell írnod, esetleg a programozókkal is át kell valami állíttatnod a vállalati informatikai rendszerben.

Ha van olyan, amit át kell gondolnod, akkor néhány nap múlva (már a megoldás birtokában) ismét hívjad össze őket és az előbb írtak szerint zárjad le a bejelentést, s indítsd el a változást.

Zökkenőmentes bevezetés

Jól látszik, hogy a kitalálás és a tényleges bevezetés között ebben az eljárásban legalább két hét, de gyakran inkább 2 hónap van. Viszont így előkészítve kevés zökkenővel és 1-2 hét alatt lehet bevezetni a változást. Ennél sokkal elterjedtebb, hogy hűbelebalázs módjára jön a vezető ötlete és megpróbálja az a munkatársain átnyomni erővel. Az eredmény? Kétséges, gyakran még 2 év múlva is csak nyögvenyelősen, rengeteg hibával megy, amit még néhány munkatárs felmondása és a belépők újraképzési kényszere is tarkít.

Természetesen ebben az írásban nem foglalkoztam azzal, hogy a változtatási ötlet jó-e, s hogyan lehet azt még jobbá tenni. Feltételeztem, hogy triviális, hogy jó. Tapasztalatom szerint a cégvezetőknek elég gyakran támadnak ilyen jó ötleteik, ezért ha találnak egy ilyet, na habozzanak ilyen gondos előkészítéssel az bevezetni is! Jó munkát!

 

Telki, 2025 május 28. Polló László, szervezetfejlesztő